流程管理介紹，流程運行基本前提、流程分級及流程結構問題

人氣瀏覽: (2744) 發(fā)布時間: [2021-11-24]

流程管理技術自誕生之日起，中外企業(yè)運用失敗的案例就很多。這固然與流程技術本身的缺陷有關，但不可忽視的另一重要原因則是管理人員過分依賴這一技術，把流程管理技術當成了提高管理水平的靈丹妙藥。任何先進技術都只能是管理的工具或手段，而絕對不能成為管理本身，更不能代替也永遠代替不了人的主觀能動作用。
流程高效運行必須具備三個基本前提：一是企業(yè)決策體系健全；二是企業(yè)組織架構設置合理；三是所有崗位職責明確。
如果企業(yè)決策體系不健全，下屬事無巨細都要請示匯報，那是無法實施流程管理的。實施流程管理必須從充分相信員工開始。在流程的每一個環(huán)節(jié)上，員工只按照對企業(yè)價值增值有利的原則去做事，而不是以上司意志為轉移。企業(yè)運行的分分秒秒，都要作決策，如果決策權只是集中在少數(shù)人身上，勢必大大降低流程運行的效率。
企業(yè)領導人應該只負責企業(yè)重大決策，更多具體事務決策權必須分解到各個不同崗位員工身上。其實任何一個運行良好的企業(yè)都是“人人都有決策權，范圍大小各不同”。如果企業(yè)組織架構因人而設，不是因事而置，那就必然導致企業(yè)事務工作應該有的職責無人承擔，有人承擔的職責落實不了，流程運行常常被人為中斷。人為中斷的原因有二：一是沒人負責，二是負責不了。組織架構不健全的企業(yè)，就像一個四肢有殘疾的人，不管你的大腦有多聰明，走，沒有他人穩(wěn)；跑，沒有他人快；嚴重者甚至動不了，根本沒有快速反應能力。當然企業(yè)不是人，先天不足是可以改變的。組織架構不健全，完全可以通過架構重組，去殘治疾，先健全再健康起來。
崗位職責明確是流程運行最直接的保障。企業(yè)組織的事務工作多種多樣，各由不同崗位承擔，不同崗位的工作又與其他崗位提供的支持和服務緊密相連，任何個人都沒有時間和精力，把企業(yè)組織內(nèi)的某一項工作從頭到尾獨自完成。這就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步該干什么，并能恰到好處地提供支持；我知道他下一步該干什么，也能恰到好處地提供支持。沒有明確的崗位職責界定，流程就無法運行。
任何企業(yè)的運行流程都只能是該企業(yè)做事方式的優(yōu)化、完善和總結，而不是照搬照抄他人的做事方式。必須滿足前面提到的三個前提：企業(yè)決策體系健全；企業(yè)組織架構設置合理；所有崗位職責明確。要想快速滿足流程高效運行的三個前提，只能通過企業(yè)規(guī)范化管理來實現(xiàn)，而沒有其他捷徑可走。
截至今天為止，最典型也被廣泛應用的流程分級法是以下兩種：
第一，一、二級分類法。他們把公司總部的運行流程統(tǒng)一稱為一級流程。把下屬單位或部門的運行流程稱作二級流程。此分法簡潔明了，但帶有強烈的等級色彩，與流程管理必須打破等級觀念的原則相悖。
第二，三、四級分類法。此分法略去一、二級流程不表，直接從企業(yè)運行的三級流程開始，進而細分企業(yè)運行的具體活動，制定出基層崗位人員規(guī)范操作的四級流程。
一級流程：企業(yè)組織架構。
二級流程：企業(yè)組織架構下的崗位設置。
三級流程：企業(yè)組織運行的基本事務工作。
四級流程：構成各基本事務工作的具體活動。
此分法也是二分法。只不過把上面的一級流程稱為三級流程，把上面的二級流程稱為四級流程。但是其進步在于留下了一級流程、二級流程的想象空間。為什么沒有明確描繪出一級流程和二級流程，其原因不得而知。很顯然，后一種分類法較前一種可取。
企業(yè)界也有人認為企業(yè)組織運行的二級流程是“四流運動”（信息流、人流、物流、資金流）。

人類對客觀事物的探索是永無止境的，追求理論完善也是永無止境的。流程運用實施的實際工作者們也在不斷豐富和完善各種流程管理理論。當然，他們不是從理論的角度提出問題，而是更多地從運用角度提出需求。從事企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員必須對此給出答案。

流程結構存在問題
通過對企業(yè)現(xiàn)有流程的整體評估，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)以下問題:
1.流程系統(tǒng)性差:流程缺乏整體規(guī)劃，需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關流程不作為一個整體考慮。比如生產(chǎn)計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備件計劃流程、材料采購計劃流程等都必須根據(jù)企業(yè)的特點，以生產(chǎn)或銷售為出發(fā)點，制定一系列相關的計劃，而有些企業(yè)往往獨立運行這些企業(yè)管理流程，導致相關工作的制度化較差。
2.關鍵流程缺失:關鍵流程缺失是一種常見的情況，不僅包括未能開展相關工作而導致流程缺失，還包括某項工作已經(jīng)開展但相應流程尚未確定的情況。前者常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏企業(yè)管理流程，而后者的例子往往可以通過詳細的流程梳理找到，因此不再贅述。
3.流程主體不明確:一般有兩種情況，一種是某個流程的責任部門沒有明確規(guī)定，另一種是兩個以上的部門負責一項分不開的工作，導致多頭管理。
4.流程之間的銜接并不順暢:由于設計不合理，一個流程完成后無法順利進入下一個流程，或者流程中涉及的子流程無法實現(xiàn)無縫銜接。
5.節(jié)點太多，流程太長:一個流程有很多步驟和子流程，步驟之間存在復雜的依賴關系，使得流程的順利運行極其困難。
6.流程節(jié)點間等待時間過長:流程中單個節(jié)點的效率可以接受，但節(jié)點間等待時間過長，影響流程整體效率。
7.系列批準過多:所有可以并行批準或在活動期間或之后控制的項目都被預先設計為系列批準，導致流程運行緩慢。
8.高過程振蕩:過程中有很多反復出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子過程。例如，在企業(yè)的采購過程中，財務、審計和采購部門的經(jīng)理和主管領導需要在招標階段和合同批準階段對同一內(nèi)容進行三次審查。

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